当中国网游的旧模式开始失去想象空间，是什么支持腾讯游戏继续攻城略地？

　　从2012年9月中旬开始，腾讯股价进入了新一轮上升，最高突破260港元，市值稳定在600亿美元以上。与之形成强烈对比的是全世界的焦点、著名社交网站Facebook，从千亿美元市值一路滑落，目前只有400亿美元多一点，大约是腾讯的2/3。

　　虽然一家公司未来的想象空间很重要，但赚不赚钱仍是硬指标，最好是二者兼具。对目前的腾讯而言，刚刚突破2亿用户、光鲜亮丽的微信无疑承担了在资本市场支撑“市梦率”的关键角色，可是真正扛起腾讯在世界舞台上快速崛起大旗的却是游戏。

　　2012年8月15日，腾讯公布了第二季度及2012上半年财报。Q2腾讯总收入约105亿元人民币，同比增长56.2%，而不出意外的是，单独披露的网络游戏收入达到了近56亿元，超过腾讯总收入的一半。

　　腾讯在游戏上仍然在不停发力。就在财报公布前不久，腾讯于7月与国际知名游戏厂商动视暴雪宣布战略合作，在中国发布《Call of Duty online》（国内玩家习惯称之为《使命召唤》系列）；腾讯在第二季度还接连内测了两款耗时数年的游戏大作《御龙在天》与《NBA2K online》，到目前为止成绩骄人，其中“御龙”进入公测前同时在线就已经突破50万人，破百万应该毫无悬念；而6月份，腾讯还入股了游戏开发商 Epic Games，后者以“虚幻引擎”和游戏《战争机器》系列在国际上名声赫赫。

　　可以想见，在未来相当长一段时间里，腾讯游戏还将充当整个腾讯集团“现金牛”的角色，起码就现在看来，其强劲势头未见衰减之势，反而越来越显得风生水起。

　　如果从中国网游行业的角度来看，这实在算是异数。整个网游市场在2008年达到顶峰，整个盘子约200亿元，可从2009年开始增长率大幅减缓，被 业内称为“冬天来了”，至今未见起色。网络游戏仍然是一门赚钱的生意，可从2008年以后，相对之后火爆的电子商务和移动互联网市场，逐渐失去了想象空 间。而腾讯游戏在这样的整体市场状况下，2007年初只有5%多一点的市场份额，在前5名之外，2008年就猛增到15%左右，直接进入三甲。2012年 Q2，网游市场因为主流用户是学生群体，环比出现负增长，腾讯继续逆势增长，占到了整个市场超过35%的份额，其收入的净增量占到全行业的62%。

　　将这一切简单归功于腾讯QQ海量用户的资源牵引未免过于牵强，因为腾讯早就想要染指游戏，在2004年曾经遭遇失败，蛰伏4年，直至2008年才崛 起。那么是什么让今天的腾讯游戏如此赚钱？从腾讯互动娱乐部发展至腾讯互动娱乐事业群（以下简称“互娱”），这个低调的“部门”又从哪里汲取了更多成长动 力？只有深入其中，方能探究答案。

　　实战创新与快响应

　　2003年，随着一款名为《凯旋》的网游公测，腾讯正式进入网游市场。一切的结合看起来都那么完美：韩国科学院顶级技术力量，次时代的全3D引擎， 韩国、中国台湾市场前期的成功，中国网游市场日趋成熟，搭配腾讯的用户优势、运营能力、用户理解……可最终，这款当初腾讯抱有很大期望的游戏无疾而终。

　　“之后我们进行反思，当初选择游戏的时候，最重视游戏画面、体验，这是典型的产品型视角。” 腾讯互动娱乐事业群副总裁程武说，“可是游戏门槛比较高，难以上手，甚至在中国很多网吧电脑的显卡都不支持。做这款游戏并没有真正从中国本土的实际情况和用户需求出发。”

　　这个教训成为了腾讯之后做游戏最重要的几条准则之一。腾讯气质里让人保有敬意和惧意的“耐心”在其后几年在互娱的故事里被证明，《凯旋》的技术积累、创意积累和人的积累被保留了下来，而什么才是真正的用户需求，成为了之后持续思考的问题。

　　2006-2007年，互娱开始形成自己的一套方法论，从之后的发展不难粗浅看出：鸡蛋不要丢进一个篮子里，自研与代理一起做；从细分市场蓝海开 始，降低门槛，强调游戏本身迅速带来的爽快感；坚决无上限反外挂，竭力保证游戏的公平环境；接地气，不做“纯代理”，一定要根据用户习惯本土化。

　　“广义来看，游戏是人类的天性。”程武说。在探寻游戏本质的过程中，腾讯游戏从单机游戏的玩法里发现了一条路径。

　　2008年，腾讯在布局完成之后，一连推出了数款游戏，包括后来被称为“四大名著”的《地下城与勇士》、《穿越火线》、《QQ飞车》和《QQ炫舞》。其中，前两款一个是横轴格斗、一个是类似CS的枪战，而后两款则与市面上当时大受好评的两款游戏体裁一致。

　　很难说腾讯当时就已经断定自己适合运营哪种类型的游戏，可很明显与传统网游的MMORPG（大型多人在线角色扮演游戏）不同，腾讯2008年获得成功的更多是上手即玩、强调竞技性和爽快度的快节奏游戏，这成了它不同于其他网游厂商的明显特点。

　　这类游戏相较MMORPG，按理来说虽然容易一时火爆，但生命周期应该更短，因为玩法较为固定，玩家的社交性相对较弱。可是腾讯硬是将它们的能量发 挥到了极致，比如相对同类游戏，《QQ飞车》和《QQ炫舞》到今天仍然维持着相当高的玩家在线甚至还在上升，《地下城与勇士》也总能在新章开启后迎来玩家 高潮。这一是有赖于游戏中层出不穷的玩法和界面、玩家系统“微创新”，二是在运营中注重游戏文化、工会组织、偶像塑造和周边的延伸，让玩家进入一个游戏成 为习惯，三则是与腾讯其他资源如QQ绑定，让玩家获得身份等认同度，与自己的“网上标识”成为一体。

　　除此之外，在运营过程中腾讯互娱会有一些极端的坚持，比如反外挂。在《地下城与勇士》火爆之后，随着中国网游一起茁壮成长的外挂势力纷纷进入，甚至 每次有新版本推出，不到10小时新的外挂就能推出。只要一旦顶不住，这款游戏势必也要和当年《传奇》等很多游戏一样，成为默认外挂共存的混合体。为了打击 外挂，腾讯游戏不惜直接停服，什么时候能封住外挂什么时候再开启——这意味着将损失大量收入，无聊的玩家也会在尝试新游戏的时候流失，这在其他游戏里是不 可想象的。今年的新游戏《御龙在天》，封测阶段就发现了11种不同的外挂，团队付出吃奶的劲，一天就更新了3次版本。

　　在不断的本地化、实战创新和快速响应中，腾讯游戏自己的研发团队深度参与到游戏中，最后就算是代理的游戏，也变成了实质上的“联合研发”。比如《穿越火线》，腾讯游戏拿进来后从游戏界面到互动性都进行了大量的调整和优化，与韩国原版有了很大区别。

　　网络游戏具有互联网产品和文化产品的双重性质，腾讯互娱是典型的产品研发和文化运营、技术和“艺术”两手都硬的代表。在“耐心”之后，“强执行力”的腾讯风格越来越明显。

　　创意蜂巢与资源池

　　2008年开始，腾讯互娱其实已经开始有了工作室的雏形。既然鸡蛋要放到多个篮子里，每个篮子必然会形成自己的特点，根据游戏类型和风格的差异，相 关团队形成内部文化和氛围几乎是必然的。国际上知名游戏厂商的模式，是研发和运营分离，大体而言运营是单独一块，每个游戏产品都由自己相对独立的工作室完 成，研发过程干扰较少，使得游戏特质得以不断强化。

　　随着“鸡蛋”越来越多，以产品为主体的模式已经不再适应现实状况。2010年，腾讯互娱正式划分3个产品部和5个工作室（后变成2个产品部、6个工 作室）。每个部门事实上相当于一个去除了资源部门的独立组织，有相当大的自主权限，甚至有时候只有当新产品正式立项之后，需要与外部打通，才会有一个专门 的职位用于对接。

　　每个工作室都可以自己策划游戏，相当于“报选题”，并在通过每一阶段的评审后向下进行。自主研发部分，腾讯有专门的“自研委员会”负责评审，由互娱 高层组成，但他们一般不会巨细无遗地参与意见——这一点很像腾讯集团的大架构，所有事业群的主要工作交由EVP（高级执行副总裁）组成的“总裁办”决定。

　　这套被称为IGD（Integrated Games Development,集成游戏开发）的体系按照每个游戏的进度分为5个阶段：当工作室在第一阶段获得游戏立项后，二阶段研发大体成型，第三阶段是大规 模测试，数据和用户反馈并汇报，通过之后四阶段开始面向外界测试，最后一个阶段则进入公测和正式运营。

　　每个阶段会有相应的标准，与其说是审批，不如说是“游戏成功率辅助”。工作室负责报题、验证、证明，而委员会则在赋予资格之后，会根据其品质不断有越来越多的资源导入。

　　整个互娱按照游戏品质会有“星级评定”，一到五星，最高则是享有特权的超五星产品，意味着能获得最多的资源。一般每半年按照游戏的成绩会有星级的重 新评定，决定资源导入的多寡，有些游戏刚开始不是很看好，后来证明有创新和市场，于是提升等级；有些游戏则是过了需要那么多资源的阶段，星级会降下来。